sábado, 23 de agosto de 2014

UNIDAD 2: ETAPA de CONTROL





¿Qué es control?

Es la quinta etapa del ciclo de administración.



• Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

• Es el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa.

• Tiene la finalidad de señalar las faltas y errores a fin de que se les pueda reparar y evitar su repetición.

¿Cuál es la importancia del control?

Se enfoca en evaluar, corregir el desempeño de las actividades para asegurar que los objetivos y planes de la empresa se están llevando a cabo.



• Permite precisar si lo realizado se ajusta a lo planificado o en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

• No debe existir solo el control a posteriori (después de), sino que debe ser también una labor de previsión, para esto se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qué los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.





Etapas del proceso de control

1. Fijación de estándares: los objetivos tienen que ser bien definidos. Deben abarcar funciones básicas y áreas claves.

2. Tipos:

• Estadísticos: se elaboran sobre la base de datos de experiencias pasadas en la misma empresa o en otras. Son poco confiables.

• Técnicamente elaboradas: se desarrollan en relación con la productividad de las maquinarias, equipos y trabajadores.

• Fijados por apreciación: son juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador.

3. Medición de resultados: se vale de los sistemas de información, debe ser recibida a tiempo, exacta y válida. Una vez obtenida se comparan los resultados con los estándares preestablecidos, determinando desviaciones.

4. Corrección: es importante reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Las medidas correctivas dan lugar a la etapa siguiente.

5. Retroalimentación: es la relación más estrecha entre la planificación y el control es básica.

¿Cuáles son los requisitos para un buen control?

Simplicidad: indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente que es lo que se pretende con él.



• Adaptabilidad: el sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

• Eficacia y eficiencia: las señales deberán generarse en el momento oportuno, lo más rápidamente posible y las medidas correctivas aplicarse en el momento oportuno para que se generen los efectos esperados.

• Continuidad: el control debe efectuarse con regularidad.

• Aceptación: el control debe ser aceptado por todos.

• Los controles son más efectivos cuando se aplican selectivamente en puntos críticos.

Ámbito del control

Es el número de personas que se reportan al administrador. Los ejecutivos controlan a un número determinado de subordinados. Esto produce la necesidad de delegación de funciones a otras jerarquías inferiores.

Un autor decía que "mientras el número de subordinados se incrementen en forma aritmética, el número de interacciones se incremente en forma geométrica". Es casi imposible fijar el número de subordinados que un jefe pueda controlar debido a factores como capacidades hábitos etc.

Oportunidad de ejercer el Control

Verificar si se ha actuado de acuerdo a lo que establece la norma, reglamento o la ley. Esto debe llamar a tiempo la atención de la administración pues la información tiene poco valor si caduca.






Principales tipos de control
 
En términos generales podemos definir tres tipos dependiendo del momento en que se realiza:
 
1. Control Preliminar (ex ante), o control a priori. Son los realizados antes de la fase operacional. Esta incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planificadas serán ejecutadas con propiedad. o Evitar problemas ya que ocurre antes de la actividad real.

o Estar dirigido al futuro y evitar problemas.

o Requiere información anticipada y exacta.

o La clave es que la acción administrativa sea tomada antes de que ocurra el problema.



 

Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar antes que los insumos que se emplearán son los adecuados.

2. Control Concurrente o concomitante: Se aplica durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia, sincronización de las actividades a realizar para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por ejemplo: si se produce un producto químico se tendrán que verificar las temperaturas y las presiones del sistema para verificar si está en las condiciones adecuadas.

La gerencia puede corregir problemas en el mismo momento, antes de que se tornen costosos y la forma es la supervisión directa.

3. Control de Retroalimentación, expost, o a posteriori (después de): se realiza después de una operación para retroalimentar las operaciones siguientes y corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: si se sabe que tras la elaboración de un producto él % de humedad en comparación con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción correctiva de manera oportuna.

El mayor defecto es que cuando el administrador encuentra el problema el daño ya está hecho.

4. Control del Comportamiento: se realiza a través de evaluaciones y puede hacerse de distintos métodos.
 
o Estándares absolutos: los trabajadores empleados no son comparados entre sí, sino contra un sistema rígido.

o Estándares relativos: compara a los empleados entre sí. Se ven afectados cuando el número de personas que son evaluados es pequeño y cuando existe poca variabilidad real entre ellos.

o Contra los objetivos: aquí los empleados son evaluados por la eficiencia con que logran los objetivos. Si se aplica la Administración por Objetivos, estos objetivos pueden ser eficaces por sí solos.



5. Control de Gestión: es una forma que realizan los ejecutivos de la empresa para lograr información respecto de los sectores de la organización de su competencia y de los acontecimientos externos.

Puede estar referido a seguir la marcha de la organización y facilitar elementos para resolver problemas.

Los medios que están en función de los costos son:
 
o Contabilidad analítica y control de presupuesto.

o Gráficos y estadísticas.

o Análisis de resultados.

o Información de otras organizaciones en relación con la propia.




 


6. Control presupuestario: es una de las técnicas de control de gestión. Su objetivo es comparar entre previsiones y realizaciones.
o Las ventajas: evita el derroche al controlar los gastos lo que le permite aprovechar mejor los recursos. Regula las salidas en función de entradas.

o Las desventajas: requiere de una adecuada contabilidad analítica y un alto costo de implementación y funcionamiento.




¿Cuáles son las etapas para realizar adecuadamente el Control?
 
 
a. Establecimiento de estándares de actuación: los que se derivan de los objetivos establecidos durante la planificación.

b. Medición de Resultados reales: para ello es necesario un método económico y fiable que mida la actuación o los resultados realmente conseguidos.

c. Comparación de Resultados: los reales con los estándares.

d. Adopción de medidas y acciones correctivas: si la desviaciones se encuentran dentro de los márgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una desviación excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir mejores resultados.
En síntesis:
 
 
El control es la función que permite asegurar que las acciones u operaciones se estén realizando de acuerdo con lo planificado.

Es una etapa fundamental para aprender y corregir los errores, ya que provee información para el mejoramiento continuo (kaizen).

Es una herramienta que se puede aplicar a todas las actividades, a nivel personal, académico, laboral, y es que si se revisa situaciones pasadas en que tal vez las cosas no funcionaron como se había planificado, se podrá identificar los errores y por tanto evitarlos en un futuro.

Siempre es preciso llevar un registro de los resultados que se obtiene luego de cada acción de control. De esta forma se podrá ir viendo los progresos en el tiempo y generar aprendizaje continuo.



 


6. Control presupuestario: es una de las técnicas de control de gestión. Su objetivo es comparar entre previsiones y realizaciones.
o Las ventajas: evita el derroche al controlar los gastos lo que le permite aprovechar mejor los recursos. Regula las salidas en función de entradas.

o Las desventajas: requiere de una adecuada contabilidad analítica y un alto costo de implementación y funcionamiento.




¿Cuáles son las etapas para realizar adecuadamente el Control?
 
 
a. Establecimiento de estándares de actuación: los que se derivan de los objetivos establecidos durante la planificación.

b. Medición de Resultados reales: para ello es necesario un método económico y fiable que mida la actuación o los resultados realmente conseguidos.

c. Comparación de Resultados: los reales con los estándares.

d. Adopción de medidas y acciones correctivas: si la desviaciones se encuentran dentro de los márgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una desviación excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir mejores resultados.
En síntesis:
 
 
El control es la función que permite asegurar que las acciones u operaciones se estén realizando de acuerdo con lo planificado.

Es una etapa fundamental para aprender y corregir los errores, ya que provee información para el mejoramiento continuo (kaizen).

Es una herramienta que se puede aplicar a todas las actividades, a nivel personal, académico, laboral, y es que si se revisa situaciones pasadas en que tal vez las cosas no funcionaron como se había planificado, se podrá identificar los errores y por tanto evitarlos en un futuro.

Siempre es preciso llevar un registro de los resultados que se obtiene luego de cada acción de control. De esta forma se podrá ir viendo los progresos en el tiempo y generar aprendizaje continuo.

UNIDAD 2: Liderazgo



 



Liderazgo
La misión de un líder es lograr que los individuos se sientan comprometidos y se identifiquen con la empresa como parte de sus vidas. El liderazgo es la capacidad de influir en los demás para alcanzar las metas establecidas.

Una de las clasificaciones más comunes de los estilos de liderazgo o dirección, es la tradicional que indica:

• Democrático o Participativo: se consulta a los equipos o grupos, pero la responsabilidad sigue siendo del jefe. Asumir un liderazgo adecuado tiene que coincidir con la autoridad que posee y el poder que ejerce. La función principal de la dirección es motivar.

• Autocrático o Autoritario: el líder es restrictivo se preocupa por las tareas y no por las personas; es el jefe el que da las órdenes. Se mueve dentro de la organización formal y logra todo mediante la sanción.

• Liberal o de laissez faire: es el líder que consulta todo y ha renunciado a su autoridad. La consecuencia es el predominio de la organización informal y la aparición de líderes informales.

• Situacional: un estilo que obedece a las contingencias y que da respuestas tanto a las necesidades del proceso, como a las necesidades de las personas que en el participan, alternando entre los distintos estilos de liderazgo según sea el caso.

De acuerdo al estilo de dirección existen también diversos tipos de estructuras organizativas. Es así como las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas.

Hay cuatro tipos de estructura organizativas:

1. Estructura organizativa lineal: es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen que consultarse con el superior inmediato. Sin embargo, este tipo de estructuras tiene inconvenientes importantes.




Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser experto en todas ellas.

2. Estructura en línea y staff: combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de la estructura lineal, y la rapidez de comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole.

3. Estructura en comité: aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. En esta estructura, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, solo para la toma de algunas decisiones en concreto.

4. Estructura matricial: es parte de un nuevo enfoque al que han ido sumándose un número creciente de empresas, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación, desarrollo y de nuevos productos.

La principal característica de esta estructura es que algunos trabajadores de la empresa responden ante dos jefaturas, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: en que cada integrante de ese grupo recibe instrucciones del jefe del proyecto, pero además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.

Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes, en temas técnicos concretos.

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en la flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el jefe del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cómodamente con más de un superior.

UNIDAD 2: Teoría del Reforzamiento de B.F. Skinner

Esta teoría dice que si la consecuencia tiene resultados positivos, el comportamiento tiende a repetirse. Nos sirve para ver que se puede motivar de forma diferente.



El autor de esta teoría sostiene que para motivar a los trabajadores no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen otras teorías, ni tampoco entender las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas.

Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relación entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las conductas deseables y desaliente las indeseables. El comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.

El reforzamiento puede ser:
o Positivo – por medio de elogios a las mejoras conductas que se desea alentar.

o Negativo – establecer reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda.

o Extinción – se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta

o Castigo – el comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción disciplinaria, advertencia formal, multa o despido.




Sugerencias para aumentar la motivación:
 
 
Reconocer las diferencias individuales.


• Gratificar el buen desempeño.

• Individualizar la gratificación.

• Hacer participativo el establecimiento de metas.

UNIDAD 2: Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow.



 



Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow.
 



1. Necesidades fisiológicas: constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia; también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. (alimento, vestido).

2. Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras (de la persona y sus bienes).

3. Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social (de reconocimiento y aceptación).

4. Necesidad de estima: conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Es la necesidad de que toda persona precisa sentirse apreciado, tener prestigio, destacar dentro de su grupo social. De igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo (autoestima, de status).

5. Necesidades de crecimiento personal y de autorrealización: corresponden ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Es increíble ver cómo en algunas empresas se intenta administrar al recurso humano sin siquiera tener presentes sus necesidades más básicas. En las empresas es muy usual que los trabajadores abandonen todas sus necesidades y se dediquen a satisfacer solo las más básicas.

"¿Qué hago sin mi empleo?. No podría llevar alimento a mi casa", situación que es muy bien aprovechada por los patrones. Se imaginan ¿cómo sería el mundo si todos pudiéramos desarrollar nuestros talentos al máximo?

La intención de trabajar por una meta es una fuente principal de la motivación del trabajador. Es buena para motivar a la gente y determinar metas específicas; incrementa la productividad y la motivación. Las metas difíciles incrementan mucho más el rendimiento de los trabajadores.
 

UNIDAD 2: ETAPA de DIRECCIÓN





¿Qué es dirección?

Es la cuarta etapa del ciclo de administración.



• En ocasiones a esta etapa se le llama también "supervisión".

• Consiste en la función de poner en marcha lo planificado y organizado previamente.

• Se desarrolla en todos los niveles de la empresa y tiende a que los fines u objetivos se logren a través de las personas.



 

Consiste en conducir, guiar, orientar a los equipos o grupos para que ejecuten en forma correcta las actividades.




¿Cómo lograr una buena dirección?


Dirigir a otras personas se considera una forma de influencia o persuasión tal, que logra que esas personas trabajen para obtener un resultado favorable a los objetivos y las metas de la empresa.



• Los estilos de dirección han ido evolucionando, y hasta ahora no se ha determinado cuál es el mejor, aunque se considera que el mejor es aquel que se adapte a las necesidades de la situación y logre los resultados con efectividad, eficiencia y eficacia.

• Para obtener buenos resultados en la función de dirección, se consideran relevante manejar las siguientes variables claves:

a. Motivación

b. Liderazgo

c. Comunicación

d. Toma de decisiones

e. Construcción de aprendizajes.

¿Por qué es importante una buena dirección?


Porque es la función que pone en marcha la empresa y permite aplicar los lineamientos establecidos en la etapa de planificación.

Principios de la Dirección


La dirección se define en la medida que se cumplen varios criterios básicos y que son los siguientes:

• Coordinación: entre los intereses de los individuos y las metas de la empresa.

• Impersonalidad del Mando: la autoridad corresponde al mando.

• Respeto por la Vía Jerárquica: las órdenes deben seguir la cadena de mando.

• Resolución Inmediata de los Conflictos.

Claves para una buena dirección:

a. Motivación



Viene del verbo latino movere, que significa mover. Es un estado o proceso interno capaz de activar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.



• Es la voluntad de hacer algo para satisfacer una necesidad.

• Una necesidad insatisfecha genera tensión, esto crea un impulso que dice que debe ser realizado. Por esto nace un comportamiento de búsqueda para poder realizarlo. Esa realización va a dar como resultado una necesidad satisfecha. Esto es el proceso de Motivación.

Tipos de motivación:


Intrínseca: es aquella en que las acciones se realizan por satisfacción personal que se obtiene al hacerlas. Por ejemplo: interés por aprender, desarrollarse y todo aquello que nos estimula.




 

Extrínseca: es aquella en que las acciones se realizan buscando una recompensa, sea material o psicológica. Está relacionada directamente con lo que me dan desde fuera, por ejemplo las nuevas políticas de recursos humanos, alternativas de remuneración, recompensas, incentivos.



• Trascendental: es aquella en que las acciones se hacen en función de un motivo de orden superior. Por ejemplo: aportar a la humanidad por cambiar el mundo, ser mejor sociedad, entre otros.

UNIDAD 2: ETAPA de INTEGRACIÓN DE PERSONAL





¿Por qué aprender de integración de personal?

Porque los recursos humanos son el factor determinante para el éxito o fracaso de una empresa, por lo que es necesario analizar las formas o consideraciones que se debe tener en cuenta para lograr un conjunto de personas competentes que desarrollen las labores que sea preciso realizar en una empresa.

Es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la etapa de organización, es decir, con establecimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos.

Muchos autores consideran que la integración de personal es una fase más de la etapa de organización, pero, en este texto, en cambio, se la trata como una función administrativa independiente, por tratarse de la especial función de obtener los recursos humanos adecuados para que la empresa funcione y se mantenga en el tiempo.

¿Qué temas revisaremos?

La etapa de integración de personal es un proceso que consta de 5 etapas:

• Planificación

• Reclutamiento

• Selección

• Contratación

• Inducción.

Planificación de Recursos Humanos

Aunque no siempre la planificación de recursos humanos es llevada a cabo por la unidad de recursos



humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias para la empresa es una actividad extremadamente importante. En la mayoría de las empresas industriales, la planificación de mano de obra (personal directamente unido a la producción industrial), es desarrollada a corto y mediano plazos por el órgano responsable de la planificación de control y de la producción. Esta unidad, al programar la producción, la desdobla en programación de máquinas y equipos, programación de materiales y programación de mano de obra directa, involucrada en la producción. Se hace hincapié en el establecimiento de la mano de obra necesaria para cumplir los programas de producción de la empresa.
Reclutamiento de Personal
 
 
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.

Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección.

El reclutamiento empieza, a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los recursos humanos de la empresa, en las actividades relacionadas con la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de ofrecer a la empresa un número suficiente de personas, entre las cuales, posiblemente, seleccionará las necesarias para obtener sus objetivos..
El proceso de reclutamiento
 
 
Como el reclutamiento es una función asesora o de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea de supervisión, que es oficializada mediante un requerimiento de personal, preparado y firmado por el responsable que pretende llenar algún cargo en su departamento o sección.

El reclutamiento se puede realizar entre los propios trabajadores de la empresa que deseen postular al cargo vacante (reclutamiento interno). De no haber esos candidatos en la empresa ésta publica por distintas fuentes el aviso pertinente para atraer candidatos idóneos para completar la vacante a la brevedad posible.
Reclutamiento interno


Ocurre cuando existe un cargo vacante, y la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus trabajadores (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún transferidos con promoción (movimiento diagonal).

Las principales ventajas que aporta el reclutamiento interno son:
o es más económico, pues evita gastos con anuncios en los periódicos o los honorarios de las empresas especializadas en reclutamiento, los costos de atención de los candidatos, los costos de admisión, los costos de integración del nuevo empleado, etc.

o es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado ser transferido o promovido de inmediato.

o presenta mayor índice de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido, evaluado durante cierto período de tiempo y sometido al concepto de los jefes directos.

o es una fuente poderosa de motivación para los trabajadores, desde que estos vislumbran la posibilidad de ascenso dentro de la empresa.

o se aprovecha las inversiones efectuadas por la empresa en capacitación y perfeccionamiento de su personal.

o cuando es bien administrado, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.



Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
o si la empresa no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los trabajadores en su potencial y en sus ambiciones.

o puede generar conflictos entre los trabajadores si no se realiza mediante un procedimiento transparente.

o sólo puede hacerse a medida que el candidato interno esté efectivamente en condiciones de, igualarse, por lo menos, a corto plazo, al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento externo


Se realiza cuando, habiendo determinada una vacante, la empresa trata de llenarla con personas ajenas a ella, del mercado de recursos humanos que está constituido por un conjunto de candidatos que pueden estar trabajando en alguna empresa o disponibles, sin trabajo. Para postular cada interesado debe hacer llegar por el medio que se le indique sus antecedentes o curriculum vitae.

Para obtener candidatos se utilizan medios como:
o anuncios en periódicos y en revistas especializadas;

o portales de internet especializados en el tema;

o empresas consultoras

o reclutadores ejecutivos ("headhunters");

o archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente a la empresa;

o candidatos presentados por funcionarios de la empresa;

o afiches o anuncios en la portería de la empresa;

o contactos con sindicatos y asociaciones gremiales;

o contactos con establecimientos educacionales: universidades, escuelas técnico profesionales, etc..


El reclutamiento externo, ofrece las siguientes ventajas:
o Trae "sangre nueva" y experiencias nuevas a la empresa.

o Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa

o Aprovecha las inversiones en capacitación hechas por otras empresas o los propios candidatos.


Entre tanto, presenta algunas desventajas:
o Generalmente es más lento que el reclutamiento interno.

o Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, diarios, etc.

o Es menos seguro que el reclutamiento interno, pues no se conoce a los postulantes.

o Cuando monopoliza los cargos y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento profesional.

o Generalmente afecta la política salarial de la empresa.




Selección de Personal
 
 
Esta etapa es la elección de la persona adecuada para el cargo adecuado, a partir de datos e informaciones de las especificaciones del cargo que debe ser llenado, esto es: requisitos intelectuales; requisitos físicos; responsabilidades y condiciones del trabajo.

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección podría despreciarse. Sin embargo, hay una enorme gama de diferencias individuales.

Para desarrollar esta etapa se desarrollan acciones como las siguientes:
o Análisis de los antecedentes o curriculum vitae de cada uno de los postulantes.



 

o Entrevista(s) de selección

o Prueba(s) de competencias

o Exámenes de salud (física, síquica y social).

o Conclusión final



Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo.
 
Contratación
 
 
Corresponde a la formalización del vínculo que se genera entre el postulante y la empresa. Un contrato individual de trabajo, está regulado por el Código del Trabajo.

Un contrato de trabajo debe contener, a lo menos, las siguientes estipulaciones:
 
o lugar y fecha del contrato;

o individualización de las partes (nacionalidad, fecha de nacimiento y de ingreso del trabajador);

o determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de prestarse;

o monto, forma y período de pago de la remuneración acordada;

o duración y distribución de la jornada de trabajo;

o plazo del contrato, y

o demás pactos que acordaren las partes.




Inducción
 
 
Generalmente, es un esfuerzo conjunto del área de Recursos Humanos, la línea de supervisión y los compañeros del nuevo trabajador, que destinan un tiempo determinado para incorporar a esa persona a la realidad de la empresa en la que se incorpora.

El énfasis que se da a esta etapa es muy diverso según cada empresa. Las organizaciones que desean desarrollar una cultura muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le dan mucha importancia a la que podríamos llamar la socialización de los recién llegados.

Un programa formal de inducción generalmente cubre los siguientes aspectos:
 
o Historia de la empresa y sus políticas generales.

o Descripción de los productos y servicios de la empresa.

o Organización o estructura de cargos de la empresa.

o Políticas y prácticas de personal.

o Normas y medidas de prevención de riesgos y de seguridad.

o Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa

o Rutinas de trabajo.



Entre los objetivos de la inducción se consideran:
 
o Reducir los costos iniciales ya que el nuevo empleado no conoce su tarea y no está familiarizado con la empresa.

o Reducir el nivel de ansiedad del nuevo trabajador.

o Reducir la rotación de personal.

o Ahorrar tiempo a supervisores y compañeros de trabajo.

o Integrar de manera realista al nuevo trabajador a los valores de la empresa.
 

UNIDAD 2: ¿Cuántos tipos de organigramas existen?





¿Cuántos tipos de organigramas existen?

Existen diversos tipos. Se muestran a continuación algunos de los más comunes. Según su disposición gráfica, los organigramas pueden tener forma de árbol con disposición horizontal o vertical, o bien ser circulares.

• Los organigramas horizontales: desplazan los cargos de menor rango hacia la derecha, situando a la izquierda los cargos con más poder en la empresa.



 

Los organigramas verticales: sitúan en la cabeza de la estructura los cargos que tienen más autoridad, descendiendo en diferentes niveles el resto de los cargos.


 

Los organigramas circulares: se caracterizan por situar en el centro a los cargos de mayor autoridad, avanzando hacia afuera a los de menor autoridad.



La representación que se deriva de los propios estatutos de una empresa se llama Organigrama Oficial.



Otros tipos de organigramas son los siguientes:

• Funcional

• Por productos o servicios

• Lineal.

Cada uno de ellos representa una manera distinta de concebir la organización de la empresa.

• Organigrama funcional: representa una forma de organizar la estructura, tomando como referencia las diferentes actividades que son necesarias para desarrollar el objetivo de la empresa. Esta forma de estructurar plantea la necesidad de colocar en cada función a especialistas en la materia.



 

Organigrama por productos o servicios: tiene como criterio esencial crear departamentos independientes para la gestión de los distintos productos o servicios que crea o presta la empresa.




 

Organigrama lineal: pone de manifiesto una estructura simple que concentra el poder en los cargos superiores, que pueden delegar la autoridad en las personas que ejercen los cargos de menor jerarquía.


¿Cuáles son los pasos esenciales para organizar una empresa?
• Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales.
• Preparar el organigrama funcional de la empresa que muestre las distintas actividades o funciones a realizar por la institución.
• Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la descripción de los cargos existentes.
• Seleccionar al personal adecuado para completar los cargos vacantes.
• Preparar el manual de organización y el manual de descripción de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que ocupen esos cargos.
• Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
• Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecución de las actividades.
En síntesis:
 La etapa de organización es fundamental para lograr los objetivos de una planificación.
 Saber aplicar los principios y herramientas de organización lo que permitirá enfrentar proyectos, desafíos con un mayor nivel de eficiencia y efectividad.

 

UNIDAD 2: ¿Qué herramientas hay para la organización en una empresa?





¿Qué herramientas hay para la organización en una empresa?

Las principales son:

• Los Organigramas: descripción gráfica de la división del trabajo y la relación entre las distintas áreas de actividades, a través de líneas que representan los canales de supervisión, coordinación y/o comunicación que existirá en la institución.

• Los Manuales: documentos cuyo propósito es sistematizar las funciones y operaciones que realiza la empresa, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos.

• Las Departamentalizaciones, explicadas anteriormente.

¿Cómo se representa la estructura en la organización de una empresa?

Se evidencia en representaciones gráficas de la estructura formal que muestran interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, obligaciones y autoridad.



que tienen las empresas.
El uso de gráficos tiene una serie de ventajas, entre ellas destacaremos:
• A través de ellos se identifican rápidamente las relaciones que existen entre cada uno de las unidades de la empresa.
• Dan una visión panorámica, de conjunto de una parte o de toda la empresa.
• Se configuran para representar la estructura formal de la empresa. La organización informal, surge de forma espontánea y no se representa en los organigramas oficiales de la empresa.
• Indican cómo se reparte el poder en la estructura y si se centraliza o descentraliza la toma de decisiones.
• Es un indicador de los cauces de comunicación de las informaciones que han de transmitirse.
• La persona que se incorpora a trabajar puede conocer fácilmente de quién depende y quiénes son sus subordinados, en caso de tenerlos.
¿Cómo se confecciona?
Un organigrama ha de ser confeccionado por aquellas personas que tengan una visión global de la organización de la empresa, especialmente si el organigrama va a representar toda la estructura de la empresa.
Los que representan una parte de la empresa, habrán de ser realizados por personas que conozcan el conjunto de trabajadores, cargos, tareas y relaciones que existen en esa parte de la empresa. Se trata de organigramas parciales.
Quien los crea puede seguir diferentes criterios, pero tendrá que intentar:
• Definir claramente qué quiere representar; la organización general o una parte; si se desea dar información sobre la empresa o analizar ciertas características de su estructura.
• Ser lo más claro posible.
• Plasmar la realidad que existe. Conviene evitar las disfunciones entre la realidad de la organización de la empresa y su representación gráfica.
• Darle la publicidad necesaria para que cumpla su función informativa.
• La confección habitual de organigramas ha utilizado normalmente rectángulos y líneas. Los rectángulos representan a cada uno de los cargos que conforman la estructura. Estos rectángulos se unen entre sí por medio de líneas (llenas o punteadas), poniendo de manifiesto el contacto o relación existente entre ellas y representando las relaciones de autoridad o de poder.

UNIDAD 2: ¿Cuáles son los principios de organización?










¿Cuáles son los principios de organización?

Los principios son declaraciones que guían el acto de construir una empresa. En orden jerárquico se pueden enumerar los siguientes:

• Principio del Objetivo: se debe establecer los fines permanentes hacia los cuales se encamina la organización de una empresa.






 

Principios de los Canales de Supervisión: que deben estar conectados por canales de comunicación.



• Principio del Espacio Control: se debe establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el número de personas esté entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, el medio ambiente físico.

• Principio del Equilibrio dirección-control: a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de la empresa sea total o de la parte de ésta que delegue.

• Principio del Equilibrio autoridad-responsabilidad: la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

• Principio de Fijación de responsabilidades: la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor ni menor que la que implica la autoridad delegada.

• Principio de la Excepción: los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben ser resueltos por los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.

• Principio de Identificación: establece que todos los actos y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada, para evitar confusiones.

• Principio de Simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.

• Principio de la Moral interna: establece que debe haber responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes.

• Principio de la Unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre una misma materia.

• Principio de Jerarquía o de escala jerárquica: debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde el directivo superior hasta el último subordinado y ésta debe funcionar claramente.

• Principio de Especialización: establece que a medida que la empresa se amplía y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, para que trabajen en una sola especialidad o área de actividades.

• Principio de Centralización–descentralización: la centralización se produce cuando las decisiones y la responsabilidad están referidas a la dirección superior y hay descentralización cuando las decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias.

Reglas de la Organización:


1. Reglas del Objetivo: todas las actividades deben relacionarse con los objetivos. Lo contrario implica burocracia e ineficiencia.

2. Especialización: el trabajo de una persona debe limitarse a una sola actividad. Esto genera eficiencia y destreza.



 


3. Jerarquía: establecer centros de autoridad donde emane la comunicación, que la autoridad y la responsabilidad fluyan de arriba hacia abajo.

4. Paridad entre Autoridad y Responsabilidad: a cada grupo de autoridad corresponde igual grado de responsabilidad.

5. Unidad de Dirección: un jefe por cada grupo de subordinados.

6. Difusión: las obligaciones de cada cargo deben publicarse a través de avisos o memoranda.

7. Espacio o tramo de control: no pueden haber más de 5 ó 6 subordinados por cada jefe (Urwick).

8. Coordinación: armonía y sincronización; debe mantenerse el equilibrio entre estos conceptos.

9. Continuidad: mantener el equilibrio pero ajustándose a los cambios.
¿Qué y cuáles son los sistemas de organización?


Los sistemas de organización son formas de poner en coordinación los elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos que son de organización lineal con staff.

• Sistemas lineales: propuestos por Henry Fayol, se califican de jerárquicos, las órdenes provienen de una unidad, la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica.

• Sistemas funcionales: propuestos por Frederick Taylor, se basan en la diversidad de funciones que se distribuyen en diversas autoridades superiores o intermedias. En este sistema vale más la especialización que la posición jerárquica.

• Sistemas de organización lineal con staff, asesoría o plana mayor: es un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoría o plana mayor. Es de uso corriente en las grandes empresas con gran número de funciones de cierta magnitud o complejidad.
La Organización como proceso


Antes que todo cabe señalar que todos estos sistemas de organización son aplicables de forma indistinta, dependiendo de las características de la empresa; su estructura funcional y los lineamientos que se tengan definidos desde el punto de vista jerárquico.

• División del trabajo

• Coordinación

La delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo es la división del trabajo la cual está conformada por dos aspectos:

1. Jerarquización: es la disposición de las funciones por rango o grado. Los niveles jerárquicos son órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad. Deben ser mínimos e indispensables. Se deben definir claramente (lineal, funcional y staff).

2. Departamentalización: es agrupar las diversas actividades de la empresa conformando unidades administrativas. División, agrupamiento de funciones y actividades en unidades con base en su similitud.
Departamentalización


Fases:

1. Establecer todas las funciones de la empresa

2. Clasificarlas

3. Agruparlas en orden jerárquico


 


4. Asignar actividades a cada área

5. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación

6. Establecer líneas de comunicación e interrelación

7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización deberán relacionarse con las necesidades de la empresa.
Criterios para realizar la Departamentalización


Funcional: agrupar actividades similares (tesorería, contabilidad, presupuestos).


• Por tipo de Clientes: crear unidades cuyo interés es servir a los distintos clientes según edad, sexo, etc..

• Por Productos: organizaciones que fabrican diversas líneas de productos; se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

• Geográfica o por territorios: es eficiente cuando la empresa realiza actividades en sectores alejados físicamente. Se utiliza en el área ventas por ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales del país.

• Por Procesos o equipos: implica una secuencia de pasos, como por ejemplo la división de una planta automotriz: fundición, ensamble, pintura.

• Por Secuencias: alfabéticas, numéricas o de tiempo, por turnos rotativos; por letras, por números.
Coordinación


Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Es lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelaciones con facilidad, que se sincronicen.

La eficacia de un sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas.

La eficacia de la organización utiliza la que implica la representación de la organización por medio de su representación gráfica (organigramas)



UNIDAD 2: Cómo se relaciona la Planificación con la etapa de Dirección y control?


Cómo se relaciona la Planificación con la etapa de Dirección

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel inferior. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la empresa, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.

El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planifican a corto plazo; los administradores de nivel medio planifican a un plazo un tanto más prolongado; y los administradores de nivel superior planifican a un plazo más prolongado.

La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planificar en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos de la empresa. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visión de la situación empresarial como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.




¿Cómo se relacionan la etapa de Planificación y la etapa de Control?

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planificado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Desde un punto de vista general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes fases o etapas:

1. Fase de planificación: se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y costos. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

2. Fase de ejecución: representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto, supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

3. Fase de entrega o puesta en marcha: todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente provocando retrasos y costos imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

4. Fase de iniciación: es la definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

5. Fase de control: corresponde a la monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo




Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos.

Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación.

En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas.

Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene un carácter prioritario para la empresa, siendo la obtención del contrato un paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa.

 




Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento.

La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas, la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto, de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.
Conclusión
 
 
Si una empresa aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la empresa y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se deben adaptar a condiciones cambiantes.

Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien, es un círculo continuo que nunca debe terminar en una empresa; por lo que debe ser vigilada periódicamente, revisada, modificada de acuerdo con los resultados internos, externos y los eventos.
En síntesis:
 
 
Una planificación es una carta de navegación, que a pesar de poder tener variaciones, nos orienta cotidianamente y facilita no perder de vista el norte.

La planificación es una herramienta útil para lograr los objetivos que te planteas, emprender nuevos proyectos o desafíos, gestionar tu propio desempeño y facilitar así tu crecimiento en el ámbito personal, académico y laboral.